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从原来的17%降到16%，增值税的税率虽然只降低一点，制造业企业粗略的算了一下，大概可以省下两千四百亿的利润。
但是若要长远发展，更重要的则是在于转型升级。“工业互联网”自然是风口。有人说，未来15年中国工业互联网的市场规模将超过11.3万亿元，而很多制造型企业都计划采用工业云。
那么，转型的风口下，工业互联网必备的4要素是什么？还有，根据调查，目前有95%以上的企业都希望能够向工业互联网方向转型，那么，他们又是怎么做到的呢？
中国工业互联网四大模式
一、自动化，“用机器换人”
德国人说工业1.0是机械制造时代，工业2.0是电气化和自动化时代，工业3.0是电子信息化时代，工业4.0是信息物联网时代。尤其在中国，很多2.0也没达到，但日益飙升的人工、租金、原材料等成本早就在强迫你做出改变了。
而现在，机器换人的普遍性，已经绝对不局限于像富士康这样的大型企业，
给大家举几个简单的例子吧。
第一个：温州做笔头。
在笔尖车间，数十台从瑞士引进的24工位MuItistar LX组合机床高速运转，大约3厘米大小的钢头进入机床，通过机床运行加工12个步骤，一分钟能出来75至80颗笔头；在检验实验室，多个划圆书写机正在运行，一个书写机上有7个批次的“中性笔芯”，不断重复着画圆，自动检测笔头出墨量和稳定性； 在组装车间，大规模生产的是通过机器组装、人工辅助，一小时能做8000支笔，小规模的则是传统的人工组装，一个人组装一天约2000支。
第二个：生产“捕鼠板”的小厂子。
有个厂子的厂老板遇到了个头疼的事——工人整天要求加薪，动不动就罢工闹事。他不是学工科的，但他跑到电子市场里头去找那些电子元器件，研究各种机器的结构，后来竟然发现可以把喷墨打印机的原理运用到抹胶水上面，于是他就找人弄了台“自动抹胶机”，去替代原先那一帮专门抹胶的工人。后来，他又整了个自动传送板子的机器，连专门放板的那些工人也给炒掉了。于是，一家小小的工厂，竟然实现了“无人作业”。
所以，机器换人是一个趋势，在这样一个技术开放、资源整合的时代，中小企业也可以努力去尝试。
二、数据化，这是企业未来竞争的核心
要想实现工厂智能化，或者是实现工业互联网生产设计，需要具备三大步骤。
首先是收集各项生产数据。在机器上大量使用和安装传感器，从而让机器本身变得更加智能化，这一步也叫做“智能化嵌入”。
比如某家生产乙烯的公司，通过安装传感器，获得机器震动、温度、排放等数据，在机器故障隐患前第一时间做出维修响应。就这样一项工作，每月能挽回超过1200万元的非计划停机生产损失。
其次是虚拟化设计。就是用软件将样品制造、性能测试，乃至各种模拟和仿真。有了虚拟化设计之后，才会进入自动化的制造环节。智能机器就会按照原先设计和模拟好的流程进行生产。
都在说“柔性化生产”，没有前面这3步，柔性化便很难实现。
举个例子，前端销售平台收集各种个性化需求，之后统一传输到后台数据库中，存储在一个芯片上，形成数据模型，这就是数据化的过程；然后它会在计算机上面完成服装打板，分解成一道道独立工序，这是虚拟化设计的过程；最后向生产流水线传达指令，进行模块化、标签化的生产。
智能工厂模式输出+个性化定制产品直销平台构建酷特智能生态圈
三、流程化，将带来小批量、个性化、分布的生产方式
大家有没有想过，为什么苹果公司没有车间、不生产一台手机，可是它却牛？关键并不在于苹果掌握了核心技术，最大的原因是它把控了各个制造环节的流程，它是这个产业链关键的设计中心。
具体来说，一部手机可以被拆分成若干个碎片组件（也就是零部件），然后再碎片成若干个工序。
在传统工业时代，每个工序在企业外的组合成本是很高的，但在互联网时代，通过设计生产流程，进行互联网远程控制，让不同的中国工厂变成环节单一的车间，从而成为它的代工作坊。
这就是模块化胜场通过互联网的方式进行的迭代组合，它的威力，是你难以想象的。未来谁能掌控制造环节的流程，谁就能占据主导权，大大提高生产效率、降低成本，而我们中国绝大部分制造型企业缺的就是这点。
除了供应链生产之外，微观的企业内部的生产流程也很重要。比如现在生产企业的标配软件是ERP能够整理原材料成本、供应链关系、物流仓储、销售订单等信息，就相当于企业的实时体检报告，用数据反映着企业的各项生命指标。
除了体检之外，他当然还需要其他的帮手，比如供应链、生产、仓储等各个环节是割裂的，彼此形成数据孤岛，没法预知和协同管理。这时候，我们还需要一些其他的信息系统，比如生产制造执行系统（MES系统）、仓库管理系统（WMS系统）等等，从而去打通各个环节，形成一套生产网络。
四、扁平化，这是工业互联网时代必备的组织模式
因为工业互联网的信息是高度透明的，它要求企业内部、企业之间实现信息互通、协同合作，在这种情况下，就需要快速相应、动态均衡的组织管理模式。
在《工业互联网》这本书里面，就提到了2种互联网时代的组织模式：
第一种是采取业务事业部的科层式管理。它的特点是每一个事业部的CEO拥有很高的决策权力，然后管理层级要尽可能地被压缩和精简。这很有必要。
第二种是产品经理导向的组织模式。每一个核心骨干和优秀工程师都有可能成为团队组长，做出快速决策。
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